“现在做纯运动控制的博士就业是否处于一个尴尬境地？”

前大疆教育技术总监杨硕，在工作几年后去了卡内基梅隆大学读机械工程博士，他在回答这个问题时，回忆起在大疆工作时的一次难忘经历。

某型号多旋翼飞行器研发时遇到一个问题，旋翼的旋转造成扰动，扰动导致飞行振动。飞控调好了，云台又振起来，最终航拍相机的图像总有果冻效应。

“大家尝试了很多工程方法都难以解决，一度有人觉得这个项目完了，这种构型是不可能稳定飞起来航拍的。然后，飞控负责人和云台负责人开始在白板上画伯德图，讲相位裕度，讨论说你把你的频谱挪一下，我把我的频谱挪一下，我们都挪出更多的裕度，大家退一步海阔天空。”

最终，卡住整个项目的棘手问题被飞控负责人和云台负责人合力解决，新知识在研发中碰撞出来，产品得以继续开发，几个月后惊艳市场，并登上了国外第八版《动态系统反馈控制》原版教材的封面。

这个技术问题的解决过程令杨硕印象深刻，他希望提问者不要遭遇类似场景。“在那个时间点，有那样一个很好的环境，对于一个关键技术问题你只能当一个旁观者，连讨论都参与不上，这是一件很难过的事情。”

创新人人喜欢，但基础研究少有人做，大疆坚持认为如果不在学科上超越，便很难在市场上超越。这对于独角兽企业而言注定是突破“窄门”。慢工出细活，但是慢的东西有时不讨好。

无人机巨头大疆在舆论场上有截然不同的多个切面，大疆对此似乎并不在意，极少与传言展开对话。让不同观察者得出不同结论的原因，是大疆看待创新“S型曲线”的方式，与常见的市场观察模式有所不同。

按照大疆内部的说法，2006~2018年是大疆的第一阶段，叫做“水帘洞往事”，天生一个美猴王，出场惊艳；2018年之后，大疆“重新上路”。近距离观察，大疆的第一战场仍然是连续性创新，附加累积错误、动态修正、引领并等待趋势形成，酝酿下一场胜利。

专注产品创新：

行业需求天花板远未到来

外围对于大疆的担忧，大多源于已成为管理学显学的创新“S型曲线”理论。

“复杂性科学”创始人、熊彼特奖得主布莱恩·阿瑟有一个论断：在技术发展过程中，总会遇到限制出现的那一刻，当接近极限点时，取得进步的成本急剧上升，曲线将不可避免地达到顶峰并开始下降，这种下降通常可以被延迟，但不可逆转。而持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S型曲线。

一家科技自媒体获得的资料迎合了这种担忧：2018~2019年，大疆的收入和净利润相比2017年均出现下滑。

与此相对，深圳市市长陈如桂在国务院新闻办发布会介绍广东省经济特区发展成就时透露，2019年大疆营收超过250亿。这一数据从侧面论证了市面上流传的二手数据是错误的（2017年大疆营收为175.7亿元）。

事实上，外部看到的大疆镜像，就如同摄影里面的magic hour——黎明时分日光将出或黄昏日落时段，光线暧昧幻化，天色将明未明。

形而上地套用创新“S型曲线”可能是一种按图索骥，其前提是人们对于拐点和预测的迷恋。管理学家将由第一曲线转向第二曲线的中间过程称为非连续性创新，但这实际上是一个时间概念，一旦转换完成，紧接着仍然是连续性创新。

企业创造的绝大部分利润，也都来自于连续性创新。比如，英特尔公司上一次重大的产品创新，可以追溯到1985年的386芯片，这次革命性进步使个人电脑的运算速度赶上了大型计算机。此后，英特尔便主要依靠其在微处理器领域更新换代的连续性创新，获得了超2000亿美元的营业收入。

从历史脉络看，大疆对S型曲线有着较为清醒的思考。2015年，一位大疆高管曾分析，一个新的技术品类在前期一定是技术驱动的阶段；到中期会进入到产品的成熟阶段；此后进入技术收敛期，就可能出现一些模式上的颠覆。

当下的无人机市场离行业天花板还有多远？

“从需求看，还差得远，市场上有许许多多需求和不足，但现有的技术能不能做出来，能不能进一步降低门槛和成本，这是无法预测的；从技术看，远远未到收敛期，每年在控制与人工智能相关领域都有令人惊喜的新突破，哪些能最终走进千家万户，还有许许多多路径可探索。”前大疆公关总监分析。

有一个细节可以佐证无人机需求远未到达瓶颈：美国市场加税后，大疆在加拿大市场的销量不断上涨，据外媒报道，目前同样的大疆产品在加拿大的定价比美国平均便宜50美金左右，许多美国消费者更愿意从加拿大购买。另一个趋势则是视频消费正在大幅增长，甚至替代了以往“图片刷屏”的景象，大疆2018年提到的“人人都是视频创作者”的时代群像越来越直观。

在前大疆公关总监看来，无人机本身是基础设施，对于行业需求而言，买的不是无人机，而是低空资源，类似大航海时代跨越海洋带来的全球科技与贸易格局的变化，而大疆只是造出了让普通人能轻松驾驭的“船”。

商业逻辑的变化也会拓展行业天花板。大疆下一步要做什么？在大疆官方定义的“使命”中，有两个关键词：“空间智能”与“科技之美”。在空间智能时代，作为智能节点的无人机与各行各业的结合会带来升维的创新。

当下，广东已经开始测试全自动飞行的无人机巡检流程，以往要钻山林爬铁塔检修的工人，现在可以坐在指挥大厅里，监控电脑上已被AI筛选过的故障隐患图片，进行诊断和任务分发。在这种工作环境的背后，是无人机与AI代替人类完成了最辛苦枯燥的工作，但人们甚至感受不到无人机的存在。

不仅仅是无人机。汪滔提出：“我们想让所有的机器人都心明眼亮有智慧。”在他看来，机器人发明很久了，但仍是“半瞎子”，对外界感知迟钝。

“比如工业机械臂，只能重复一个动作，周而复始。而将来一个小机器上面，可装上十几个视觉传感器，加上激光雷达，加上其他态势感知技术，每个机器人都会拥有异常发达的视觉系统及智能算法，真正拥有与外部环境精细互动的能力，‘半瞎子’+‘傻个子’的时代将一去不复返。”

寡头身位：

技术领先带来确定性优势

肥肉总会吸引更多的狐狸。2014年，在大疆的示范效应下，资本曾大举涌入无人机行业，催生出不少做消费级无人机的创业公司，但在和大疆正面硬刚了一段时间后纷纷转型，另谋出路。

比如，2016年，在高通支持下，无人机企业零度智控研发出一款芯片高度集成的口袋无人机DOBBY。整机重量仅200克，价格2000元左右，明显区隔于大疆彼时的主打产品精灵系列。几乎同一时间，以运动相机起家的GoPro也发布了一款可折叠的四轴无人机Karma。

一个多月后，大疆发布了御Mavic一代产品，竞争对手DOBBY和GoPro Karma黯然离场。

零度智控创始人杨建军曾坦言，“大疆的产品实力和研发投入都很强，迭代速度很快，其他玩家做起来就很费劲儿，不是说不可以硬拼，但那不是聪明的做法。”《连线》前主编克里斯·安德森于2009年创办的无人机公司3D Robotics也在交锋中败下阵来。此后大疆进入产品和技术竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中。

“大疆的这种市场策略有点像博尔特在操场看到别人在跑步锻炼，自己下意识一提速就超了，本质还是核心技术优势的胜利。有竞争的因素在，但更多时候大疆其实是根据自身的研发和产品节奏在走。”一位大疆前员工这样描述。

2017年，大疆已在消费级无人机领域独自切走了全球70%以上的市场份额。行业内的共识是，大疆在消费级无人机领域已经没有像样的对手。

从商业视角看，寡头是最好的竞争格局——差距拉得开，往往意味着行业大局已定，头部公司占据相对垄断地位，既没有打价格战的必要，利润也有所保障。科技领域向来遵循头部化趋势，巨头和寡头们总在资金、资源以及人才的优势下自我强化。

随后几年，大疆凭借技术迁移在不同领域落地，陆续推出植保无人机、运动相机、手持云台、教育机器人、激光雷达等，面向不同行业提供专业解决方案，开始横向拓宽品类和纵向加深行业应用。业内人士评价“挑战大疆产品的总是大疆下一款产品”。

对于大疆而言，想要跨越非连续性周期，最关键的连续性桥梁仍然是技术研发。此前的消费级无人机公司大多败在过于自信，低估了研发门槛。事实上，精确控制物体在空间中运动是整个现代社会的基础之一，对运动控制的精度有时好比在蚊子腿上雕花。

驰骋全球无人机市场十多年，大疆已经树立了世界级品牌和声誉。借助创新技术优势，汪滔暗自发力的自动驾驶已经成功落地。

2021年4月，大疆官宣智能驾驶业务品牌大疆车载，正式进军自动驾驶，涉及智能驾驶系统及其核心零部件的研发、生产、销售等，成为继华为、百度后的实力玩家。

大疆也有意“虹吸”相关领域的人才资源。大疆举办了面向大学生的RoboMaster夏令营。2015年开始，RoboMaster机甲大师成了大疆每年举办的一项赛事。在汪滔的内心，机器人比赛的举办、IEEE机器人与自动化奖的获得，能增强大疆对这个领域优秀年轻人才的吸引力。聚集足够多优秀、聪明、上进的年轻人，是大疆长青的基石。

今天，大疆已经是一家员工超过万人的创新公司，汪滔知道，自己已经不能完全凭兴趣只是当一个设计师或者研究员了，他首先要做好大疆这个组织的CEO：“以前，我的感觉是桌子上摆了一个个零件，我把零件组合起来，拼成一个精巧的机械，我的世界更多的是解决问题。但现在，我的面前摆着一个个人才、一个个组织，我要了解人才和组织的特点，把它们组合起来发挥更大的作用。这个过程需要文化价值观，需要精神内涵去黏合或者润滑，有时候物理方式还不行，需要催化剂去产生化学反应。”

组织更新：

自上而下的反思与变革

提升管理水平也是寡头企业拓展增长空间的重要路径之一。

2019年1月，大疆内部公告称，在梳理内部流程时，发现在供应商引入决策链条中的研发、采购、品控人员存在大量腐败行为。2018年，因内部腐败问题，大疆预计损失超过10亿元。大疆表示问题严重、移交司法处理的有16人，另有29人被直接开除。

对于大疆而言，通过管理可提升的企业发展空间还很大。大疆创始人汪滔是技术极客出身，管理风格强势，常因此遭到诟病。裁员剧本也被媒体多次套用在大疆身上。

最近两年，汪滔花了大量时间进行思考，“做事要反求诸己，为人要谦和低调。”他反思，虽然大疆的产品做得不错，可是从精神文明更高的维度看，以前所关注的，都是围绕产品展开，比如好产品、世界级创新等等，强调的目标是“物”，缺乏对“人”的关注。现在看来，要让企业进一步发展，在做好产品的同时，需回归和提升“人”的价值，强调合作与进步。

大疆在内部反思了以往过度强调唯结果论、锦标主义的片面导向。汪滔希望公司的绩效考核也关注到员工在做事过程中的心理感受和需求，培养大家通过做事，提高自身觉悟、付出、协调等禀赋，将这些属于人文素养范畴的内容，平衡贯穿到公司的考核体系中去。

在大疆办公室的墙上，挂着不少海报，其中一幅上便印着“没有反思和进步的人生不值得一过”。

大疆开始意识到，一味追逐产品层面的创新，而忽略事物的本质、何为正确的事，并不能带领大疆走向更高维度。大疆在精神追求上的“升维”远高于企业本身，从以往一味地只关注做好产品，变得越来越注重人文关怀。这里的人既可以是用户、员工甚至是离职员工，也可以是合作伙伴或代理商。

近几年大疆内部从产品研发到市场销售，都不断被要求“深入一线”“了解本质”，这正被培养为一种工作思维习惯。比如任何一款新品早期市场规划阶段，至少要求先做20个用户访谈。

观念的转变，潜移默化影响着每一个大疆人，都更多地思考自己对用户及行业的责任，更主动去承担着一个综合性科技公司的领导作用，从聚焦产品到关注使用产品背后的人。

一家公司的企业文化归根结底是由创始人决定的，2015年初，汪滔曾提出“激极尽志，求真品诚”，他的办公室门上写着两行字——只带脑子，不带情绪。迭代至今，这家处于组织更新中的企业明确了公司的核心价值观：秉持公心、反思自省、求真品诚、激极尽志、积极正向、知行合一。

新价值观糅合了理想主义与现实主义。过往大疆赖以起家的工程师文化，类似网状的分布式管理架构，每一个管理者都是一个节点，客观上是自下而上的。如今，它正在学习和实践如何既保留这种一线有创新激情而且有创新回报的氛围，又能更高效合理地开发资源、降低成本，这考验着管理者的智慧。

结语

创新是不可预设路径的。寡头对于创新往往十分谨慎，反复“实验”甚至“试错”，等待上下游的配合，最后一锤定音形成风口，渗透到生活的方方面面。

某种意义上，追求从量变到质变而不是弯道超车，这是大疆与资本保持距离的原因之一——避免被催熟。

2018年，大疆曾有一轮备受瞩目的10亿美元融资。彼时大疆给热情高涨的投资者设定了一套“股权＋债权”的竞价规则，投资人必须认购一定比例无收益的D类普通股，才能获得B类普通股的投资资格，而D类股的本质是一种无息债。

即便如此不按常理出牌，首轮竞价便有近100家机构递交了保证金和竞价申请，认购金额较计划融资额超出30倍，大疆不得不开启第二轮竞价筛选投资者。

当时挤破头拿到入场券的投资者，如今正在为退出而焦虑。IPO是投资方最期待的退出方式，但是大疆从来没承认过上市计划，甚至没有承认过任何一轮融资。

对于2018年那轮融资，大疆的官方口径是不承认也不否认。无论是从商业模式来说，还是从更大的对科技行业的影响力来说，大疆还有很长的路要走。

对于这家寡头企业而言，此刻竞争对手尚未抵达战场。当下一轮技术与经济周期共振来临时，大疆的新角逐可能发生在泛传感器行业，机器人（包括自动驾驶）的感知系统，高端摄影器材等等。作为巨大产业想象空间的先行者，大疆能否继续“少壮实力派”的故事，值得期待。